专业公司知多少:终端公司,被圈养的巨人,何时能挣脱铁链?

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文 / 通信敢言

从收入规模来看,中国移动终端公司毫无疑问是一个巨人,一年收入规模大概在600亿左右,收入规模在中国移动专业公司中绝对是“霸主级”的存在,哪怕放在省公司中也是排名前列的。

此外,哪怕放到“墙外”,拿全国最大的手机分销商天音控股来比较,终端公司也是不遑多让,天音控股2020年总营收为597亿元,双方基本在同一水平线上。

但这么一个“巨人”,它却是被圈养着长大的,它的成长和发展完全依赖于中国移动的输血和扶养,就像一根无形的铁链牵绑着,输送了养分,但也限制了独立发展的自由。

随着“降本令”的下达,中国移动在终端补贴上的暴降,集采吸引力也就逐渐淡化,并逐步失去产业链龙头地位,往日红火的定制终端市场大大缩减,如果只是将终端公司看成中国移动的自有分销渠道,那其发展之路其实已经走到终点了。

而当前,终端公司正在探索新阶段的终端运营的新价值,努力在中国移动“管战建”大体系中,重新找到自己的定位、发挥自身的价值,至于成效如何,我们且行且看。

2011年10月28日,中国移动宣布终端公司正式挂牌成立,定位于通过规模化、专业化和市场化的运营推进终端低成本、高效率的运营。

(中国移动通信集团终端有限公司正式挂牌)

终端公司的成立是有特定的历史背景的:

第一、做大TDS产业链:当时中国移动3G制式是TDS,围绕TDS的终端产业链非常不成熟,终端公司的成立就是有一个市场化的实体来引导产业链,以真金白银投入来树立合作伙伴的信心,把TDS的终端搞起来,进而拉动3G业务的发展。

第二、提高议价能力,通过规模采购,从手机厂商获得优质产品和更低价格。此外,提高手机厂商对售后和相关资源的倾斜,获取更多的市场拓展资源;

第三、减少渠道商赚差价:当时中国移动投入了大笔的营销补贴,但很大一部分都被中间渠道商赚走,并未真正落到用户手中,终端公司的成立可以很大程度减少浪费在中间渠道商上的营销资源。

第四、加强对终端业务的控制:终端公司通过独立的全国性从上而下的管理组织,人员一直布局到县分公司,可以快速并统一思想与各省市移动主业进行对接和支撑。同时,可以统一全国性的终端采购价格,控制各省市自行谈价,规避其中的利益寻租和腐败;

第五、友商做出很好的表率:当时两大友商中国联通和中国电信都率先成立了终端公司,而且运营得卓有成效,对它们3G时代初期的强势表现多有助力,中国移动成立终端公司,能更好应对对手对终端资源的掌控,抢夺手机厂商投资份额及产品研发。

实话实说,成立之初的前几年,终端公司的表现是卓有成效的——

2012-2014年,在经验丰富的老将何宁带领下,终端公司就像是开了外挂,在战略与战术上都高人一筹,对外远超各大渠道前辈,对内高居移动集团分公司榜首。终端公司在重补贴、高集采时期发挥资源最优效能,亦能在身份转换时期游刃有余,与公开渠道一较高下。

在定制终端的黄金时期,通过终端公司的专业化运营,以中国移动为首的运营商渠道,一度控制了70%以上的中国手机市场出货量,手机产业链都以运营商的需求为风向标,终端公司风头一时无两。

总之,在面临TDS弱势和渠道商强势的局面下,中国移动以雄厚的资金和渠道能力,成功逆转TD终端落后的不利局面,稳住了3G时代客户规模,并奠定了成为4G霸主的基础,作为移动旗下一线的专业公司,终端公司对此功不可没。

后来,风向变了!

2014年底,国资委要求三大运营商营销费用大幅消减20%,而且是3年内连续降低。根据测算,仅中国移动3年里就需减少营销费用240亿元,而三大运营商3年总计需要减少营销费用400多亿元。其中,手机补贴额度将下调100亿元,并且3年内手机成本补贴降至0。

2016年,工信部发布六模全网通终端行业标准,引导智能手机行业走向全网通时代,单一运营商通过定制机画地为牢、通过终端限制用户转网的时代结束。

“补贴”和“定制机”是终端公司的立身之本,当这两点都不复存在后,中国移动终端公司的定位与角色发生剧烈转变,从指挥产业链的甲方,变成需要与商业渠道商贴身肉搏的普通公司。

15、16年之后,终端公司的运营情况和效果并不理想,没有达成当下业务发展的目的,也似乎没有对将来发展做出明确定位。终端公司感觉就是一个被市场化了的手机国代,并没有有效与中移动主业公司形成良好对接和支撑。

此外,终端公司跟省市公司之间的关系也逐步“恶化”,这就是所谓的“与省公司争利”的问题。

此前省市公司是直接掌控集采权利的,无论在机型的入围和订单数量上都有绝对的掌控力。没有终端公司之前,各省是自行选型,选择哪个手机厂商,入围哪些产品都是省公司控制,地市公司也手握具体品牌的选择权,这样就形成了一张利益网络。

但终端公司的成立,打破了这个关系。手机厂商都是从终端公司进行入围,后面集团公司又规定不允许省市进行二次选型,利益被打破。在具体的执行中,很多省市根本就买账,拒不执行,甚至排斥和排挤终端公司的切入。终端公司的生存状态是非常艰难的。

总结一下,当时终端公司面临的几个问题:

1. 产业生态趋于多样化:终端产业的商业模式创新层出不穷,对传统分销模式造成较大冲击,需灵活应对。(终端公司丧失手机厂商的亲睐甚至抛弃是否还能存在?)

2. 产业引导能力减弱:受资源压降影响,中国移动对终端产业链引导能力减弱,难以充分满足VoLTE、RCS、CA等新技术快速普及的诉求。(终端公司如果离开中国移动的政策和对渠道管控的支撑是否还能活下去?)

3. 分销行业价值下滑:受行业大势影响,终端公司分销为主的业务模式难以对集团收入增长带来稳定贡献。(终端公司是否具有独立获取产品和独立服务零售渠道的能力?)

4. 公司未来发展需要变化:面对分销业务下滑预期,重新思考公司的价值与作用;根据市场化的发展要求,现有体制机制不匹配之处日趋凸显。(比如,本地终端操盘和渠道运营工作)

这些都是摆在终端公司面前的抉择。

而最近两年,终端公司也开始着手改革,探索新阶段的终端运营的新价值,努力在中国移动“管战建”大体系中,重新找到自己的定位、发挥自身的价值——做大终端产业链、做强终端供应链、做优终端价值链。

1、让市场化进行到底

彻底进行体制改革,特别是组织架构、人员思想、流程机制等等,逐步摆脱“中国移动附庸”的身份。

当前,终端公司还是带有强烈的中国移动色彩,仍是带着传统的强势风格在做事,根本就没有服务意识,也不愿俯下身子。其内外部关系和环境可想而知。

建议进行人员更新,吸纳更多经验丰富的专业人员进入,快速提高公司的专业管理、营销和实战的能力。

流程机制仍然沿用以往中国移动的管理风格,任何事风险考虑在前,任何事先谈指标,从来不谈权力下放。一个简单的审批要绕无数个圈子,走几个月才下的来。

这些都需要以市场化为方向进行改革。

2、让专业化进行到底

专业化的渠道:考虑全面整合中国移动的终端销售渠道,全国整合成一个网站和一个口子,全国用户在一个网站上下单,在当地进行配送和售后。此外,对实体渠道进行SaaS改造,强化配送物流能力;

专业化的产品:考虑整合全网的2H2C2B终端,不光是中国移动自研自有的产品、代工生产的产品,还包括那些中国移动自己没能力研发但营销发展又需要,可以通过终端公司的整合来实现。比如,5G机器人、5G无人机这些都可以卖啊。

专业的服务支撑:考虑内部整合互联网公司和IT公司的相关技术和成熟平台资源,成立专门团队提供相关技术和服务支撑,这正是当前中国移动最为缺乏的。

3、强化身份,做大朋友圈

中国移动虽然近年来已经失去了产业链主导的地位,但对产业链仍有极大的影响力。终端公司作为中国移动旗下子公司,需要做的事获得集团公司强有力的支持,并与各省市运营商协商并增加关系,同时,放下身段,积极建设与手机厂商的关系,建立长远合作模式,争取更多的产品和资源,得到上游的支撑。

4、开展创新激励

建议调整一线激励方式,激发一线人员积极深入零售渠道,收拾渠道信心,建立良好关系,巩固市场前沿阵地,建立堡垒。

客观来说,终端公司是特殊时代的特殊产物,其诞生时的使命早已结束,这些年来不断有声音称,终端公司应该并入回到省公司运营体系中去,但在中国移动的新运营体系下,我觉得终端公司应该还是能发挥很大价值的,至于能走到哪一步,这就得看终端公司后面怎么走了。

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